La planeación solía ser una de las piedras angulares de la gestión, pero ahora ha pasado de moda. Parece rígida, burocrática e inadecuada para un mundo volátil e impredecible. Sin embargo, las organizaciones todavía necesitan algún tipo de planeación. Y así, universalmente valiosa, pero…
La planeación ha sido durante mucho tiempo una de las piedras angulares de la gestión. A principios del siglo XX, Henri Fayol identificó el trabajo de los gerentes como planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. La capacidad y la voluntad de los directivos para planificar se desarrollaron a lo largo del siglo. La administración por objetivos (MBO – “Management Based Objectives”) se convirtió en el apogeo de la moda corporativa a finales de los años cincuenta. El mundo parecía predecible. El futuro podría planificarse. Por lo tanto, parecía sensato que los ejecutivos identificaran sus objetivos. Luego podrían centrarse en gestionar de tal manera que se alcanzaran estos objetivos.
Posteriormente, la MBO evolucionó hacia la planeación estratégica. Las empresas desarrollaron grandes unidades corporativas dedicadas a ello. Se distanciaron deliberadamente de las realidades cotidianas del negocio y enfatizaron los procedimientos formales en torno a los números. Henry Mintzberg definió la planeación estratégica como “un sistema formalizado para codificar, elaborar y poner en práctica las estrategias que las empresas ya tienen”. La creencia fundamental seguía siendo que el futuro podía predecirse en gran medida.
Ahora, la planeación estratégica ha caído en desgracia. Frente al incesante cambio tecnológico, las fuerzas disruptivas en una industria tras otra, la competencia global, etc., la planeación parece una ilusión inútil.
Y, sin embargo, la planeación, así como la estrategia son claramente esenciales para cualquier empresa de cualquier tamaño. Mira alrededor de tu propia empresa. El hecho de que tengas un lugar para trabajar que esté equipado para el trabajo, y que tú y tus colegas estén trabajando en un proyecto particular en un momento y lugar determinados, requiere algún tipo de planeación. La realidad es que es necesario hacer planes sobre el uso de los recursos de una empresa todo el tiempo. Algunos planes son de corto plazo, otros se extienden hacia un futuro imaginado.
La planeación, universalmente valiosa, pero desesperadamente pasada de moda, espera como una solterona en una novela literaria a que alguien reconozca su valor.
Y sin embargo los ejecutivos y empresarios desconfían de la planeación porque les parece rígida, lenta y burocrática. ¿Por qué emprender un ejercicio de planeación lento y doloroso cuando ni siquiera vas a seguir el plan?
Las frustraciones con las prácticas de planeación actuales se cruzan con otra tendencia empresarial fundamental: la agilidad organizacional. La reorganización en torno a pequeños equipos autogestionados, mejorados por métodos de agilidad como Scrum y LeSS, está surgiendo como la ruta hacia la agilidad organizacional necesaria para competir en la realidad empresarial que cambia rápidamente. Uno de los principios clave que sustentan la agilidad basada en equipos es que los equipos deciden de forma autónoma sus prioridades y dónde asignar sus propios recursos.
La lógica de la planeación estratégica centralizada a largo plazo (realizada una vez al año en un momento fijo) es la antítesis de una organización rediseñada en torno a equipos que definen sus propias prioridades y asignación de recursos semanalmente.
Pero si tanto la planeación como la agilidad son necesarias, las organizaciones tienen que hacer que funcionen simultáneamente y entre sí. Tienen que crear un diagrama de Venn con planeación por un lado, agilidad por el otro y un punto óptimo práctico y viable en el medio. Esta es la razón por la que la búsqueda de repensar la planeación estratégica nunca ha sido más urgente y crítica. La planeación al estilo del siglo XXI debe reconcebirse como una planeación ágil.
La planeación ágil tiene una serie de características:
- Marcos y herramientas capaces de abordar un futuro que será diferente;
- La capacidad de hacer frente a cambios más frecuentes y dinámicos;
- La necesidad de invertir tiempo de calidad en una verdadera conversación estratégica en lugar de ser simplemente un juego de números;
- Los recursos y fondos están disponibles de manera flexible para las oportunidades emergentes.
La intersección de la planeación con la agilidad organizacional genera otros dos requisitos primordiales:
Un proceso capaz de coordinar y alinearse con equipos ágiles
Las organizaciones ágiles enfrentan el desafío de gestionar la autonomía local de los escuadrones (aportes de abajo hacia arriba) de manera consistente con un panorama más amplio representado por los objetivos de la tribu y las interdependencias entre tribus y las prioridades estratégicas de la organización (visión de arriba hacia abajo). Gobernar esta tensión requiere nuevos procesos y rutinas de planeación y coordinación.
El alineamiento dentro de una tribu ocurre en lo que se llama un evento Portfolio Marketplace: los representantes de cada uno de los escuadrones que componen la tribu se reúnen para acordar cómo se van a lograr los objetivos marcados y abordar oportunidades de sinergias.
A medida que más y más empresas se transformen en organizaciones ágiles, la planeación ágil probablemente se convertirá en la nueva normalidad que sustituirá al enfoque tradicional de planeación centralizada.
Un proceso que hace uso tanto de datos duros ilimitados como del juicio humano
Los planificadores tradicionalmente han estado obsesionados con recopilar datos concretos sobre su industria, mercados y competidores. Los datos blandos (redes de contactos, conversaciones con clientes, proveedores y empleados, uso de la intuición y rumores) prácticamente han sido ignorados.
Los datos blandos también son vitales. “Si bien los datos concretos pueden informar al intelecto, son en gran medida los datos blandos los que generan sabiduría. Puede que sean difíciles de “analizar”, pero son indispensables para la síntesis: la clave para la formulación de estrategias”, dice Henry Mintzberg.
En una organización ágil, los equipos utilizan el pensamiento de diseño (“design thinking”) y otras técnicas exploratorias (más datos) para tomar decisiones rápidas y cambiar el rumbo semanalmente. La toma de decisiones la realiza un equipo de personas, compensando de esta manera los posibles sesgos de que una sola persona tome una decisión basada en su criterio individual. Hasta cierto punto, una organización ágil basada en equipos permite aprovechar los datos y el juicio cualitativos (combinados hoy con infinitos datos concretos) para tomar mejores decisiones.
Es necesario revisar el enfoque de planeación tradicional para servir mejor a los propósitos de la empresa ágil del siglo XXI. La planeación ágil es el futuro de la planeación. Este nuevo enfoque requerirá dos elementos fundamentales. En primer lugar, sustituir las obsesiones tradicionales por los datos concretos y el juego de los números por una coexistencia más equilibrada de datos concretos y blandos en la que el juicio también desempeñe un papel importante. En segundo lugar, introducir nuevos mecanismos y rutinas para garantizar la alineación entre los equipos locales autónomos autoorganizados y los objetivos y direcciones generales de la empresa.
